V roli Account Managera: Nastavujte si své hranice
Kariéru jsem začínala jako Account Manager. A jak už to bývá: Když jsem se osvědčila, dostala jsem jako odměnu další práci a další projekty. S přibývajícími projekty si postupně říkáte: “Na nový projekt se těším.” - “Jo, to určitě zvládnu.” - “Ok, to ještě půjde.” - “Když tedy nikdo jiný není…” Až se jednoho dne vzbudíte a zjistíte, že máte na starosti 15 projektů, v práci trávíte více než 12 hodin denně, a přesto neděláte svoji práci kvalitně. Já v tu chvíli pochopila, že něco dělám špatně.
Naštěstí se stačilo málo: Ozvat se. Následně jsme se šéfem vymysleli řešení. Přijali se noví lidé, já je zaučovala, a tak jsem odstartovala kariéru managera. Až před rokem jsem objevila přednášku od Hany Ondruškové: Jak nastavit hranice a úplně jsem si říkala: Kéž bych ji viděla předtím, než jsem nastoupila do práce.
V roli UX Teamleadera: Lidi nejsou projekty a každá role si žádá jiný styl vedení
O pár let později jsem dostala skvělou příležitost vybudovat UX/Analytics oddělení. Říkala jsem si: “Když jsem zvládla uřídit 15 projektů, zvládnu i tohle.” Brzy jsem ale narazila. Lidi nejsou projekty. To, co se osvědčilo při řízení projektů, nefungovalo při řízení týmu. A já z toho byla vyčerpaná a zmatená. Naštěstí za 5 minut 12 přišla upřímná zpětná vazba od kolegů. Síce bolela, ale konečně jsem pochopila, co dělám špatně.
Vzala jsem si 2 měsíce volna a hledala inspiraci, jak být dobrý leader: V knihách, v rozhovorech s lidmi, na školeních, v článcích. A pokračuji v tom dodnes. Vždyť práce managera/leadera je dovednost, kterou neustále rozvíjíme.
V roli Client Service Directora: Věřte své intuici
Firma rosta a měnily se potřeby. Vznikla proto pozice Client Service Directora. Tedy člověka odpovědného za kompletní byznys ve firmě, vedení accountů i strategické vedení projektů. V tu dobu jsem znala práci accounta, měla jsem dovednosti spojené s vedením lidí, chápala jsem práci s rozpočty, znala mnoho našich klientů. Logicky jsem byla ideální kandidát. A tak jsem do toho šla, i když tam chybělo nadšení.
Ani ne po roce jsem otěhotněla a vlastně jsem byla ráda, že pozici můžu předat někomu jinému. Po mateřské jsem měla možnost se na ni vrátit. Logicky by to dávalo smysl. Říkala jsem si: “Vím do čeho jdu, pozici zvládnu, firmě by to pomohlo, protože tu pozici nemohli několik měsíců obsadit.” Dala jsem ale na svou intuici a řekla NE. Po necelém měsíci se našla ideální kandidátka Andrea Krejčí, která je ve vedení H1.cz dodnes, a pro mě se vytvořila pozice COO. Tahle lekce mě naučila, že se vyplatí říkat NE jen na základě intuice. Protože ne všechno v životě má logický smysl.
V roli Chief Operations Officera:Pokud nemáš stanovené 3 priority, nemáš žádné
Pozice COO byla přesně pro mě: Bavilo mě posouvat produkty, nastavovat procesy, řešit výzvy u klientů, hledat spolupráci mezi odděleními. Jenže: Čím výše stoupáte, tím více problému vidíte. A ty problémy jsou často komplexnější, než se na první dobrou zdá. A já je chtěla řešit všechny a naráz. Pustila jsem se do všeho: Sjednocovala procesy při náboru lidí, stanovila proces zaučování, chtěla jsem dořešit celý proces spolupráce s klienty a mnohem více. Jenže: Než jsem dořešila jednu věc, už se valila jiná. K tomu se přidala běžná operativa a nedokončila jsem nic.
V té době jsem dostala skvělou radu, kterou se řídím dodnes: Pokud nemáš 3 priority, tak nemáš žádné. Vybrala jsme tři body, na které se zaměřím, s týmem jsme prodiskutovali, kde je hlavní problém, navrhli řešení, aplikovali je v praxi na menším týmu, rozrolovali do firmy a zkontrolovali si, že fungují. Až se všechny tyto kroky propsaly, vybrali jsme další, některé změny jsem delegovala na kolegy, některé problémy se v mezičase vyřešily samy.
Až když se nesnažíte všechno vyřešit vy sami, zjistíte, jak neuvěřitelně rychle se dokážete s firmou posouvat.
V roli CEO: Ne na všechno se dokážete připravit
Patřím mezi lidi, kteří mají tendenci být připraveni na 150 %. Takže když odcházel náš skvělý šéf Filip Kahoun, o pozici CEO jsem neprojevila zájem. Říkala jsem si, že nejsem připravená a mám se pořád, co učit. Osud to ale chtěl jinak a v lednu 2020 jsem na pozici nastoupila. Po třech měsících jsem se vzpamatovala z prvního šoku v nové roli a… přišel COVID. Byla to taková jízda, že jsem o ní dokonce napsala článek Řízení firmy v době krize na blog.h1.cz, aby se mi ulevilo.
Zpětně vím, že nemáte šanci připravit se na všechno, dokud do situace/projektu nenaskočíte. A pak to chce mít své “záchranné brzdy”, pokud rostete příliš rychle, nebo jdete směrem, který není správný.
Všechny životní situace bolely a nebyly lehké. Naučily mě ale jednu věc: Je důležité vědět, kdo jste, sdílet své zkušenosti, být otevřený, hledat nové cesty a řešení. A k tomu pomáhají diskuze s kolegy, s lidmi na stejných/podobných pozicích, knížky, podcasty, ale klidně i školení - soft skills, ale i ta odborná/řemeslná, tedy taková, co vedeme v H1.cz. Život je moc krátký na to, abychom se učili jenom ze svých chyb, a věřím, že růst se dá i v bezpečném prostředí.